مذاکره از جمله مهارتهای عمومی است که هر فردی مستقل از شغل و روابط اجتماعی به آن نیاز دارد. کسبِ مهارت در مذاکره میتواند علاوه بر تسهیل روند پیشرفتِ شغلی در بهبود تعاملات روزمره ما نیز نقش به سزایی داشته باشد. بر خلاف باور عمومی این مهارت از طریق آموزش اکتساب میشود. هر یک از ما خواستههایی داریم که ممکن است مادی یا غیر مادی باشند. همچنین ممکن است به روابطِ تجاری و یا روابط عاطفی ما مربوط باشند، مذاکره نقطة شروع دستیابی به این خواستههاست.
در مذاکره انتظار داریم که طرفین درگیر مواضع اولیه خود را تغییر دهند و از خواستههای خود در صورت لزوم عقبنشینی نمایند و به خواستههای مشروع طرف مقابل تن دهند. اگرچه طرفین مذاکره در ابتدا بر روی خواستههای خود پافشاری میکنند و سعی در اثبات آنها دارند، امّا همواره انتظار میرود که فرایند مذاکره در نهایت به تغییر موضع و خواستههای طرفین منجر شود.
برخی معتقدند که مذاکرهکردن خوب، صفتی ارثی است، اگرچه برخی عوامل ارثی و ژنتیکی در بهبود مهارتهای مذاکره مؤثر است، امّا مذاکره بیشتر شبیه ورزش است که مهارت در آن با یادگیری و تمرین، تقویت میشود. ممکن است مذاکره کنندگان خوب رفتارهای حاکی از ریسک از خود نشان دهند. امّا ریسک آنها حتماً حساب شده است و قبلاً تمام جنبههای مختلف و اتفاقات احتمالی را ارزیابی نمودهاند. شاید داستانهایی در این خصوص شنیده باشید. مثلاً داستان مذاکرهکننده قدرتمندی که طرح پیشنهادی را بر روی میز کوبید و جلسه را با گفتن این جمله ترک کرد که این آخرین پیشنهاد ماست. اگر قبول نکردید ما حرف دیگری برای گفتن نداریم و یا داستان مذاکرهکنندهای که در جلسة مذاکره، طرف مقابل را تهدید کرد تا حداکثر ظرف ده دقیقه تصمیمش را بگیرد و به وی گفت اگر تا آن لحظه تصمیم نگرفتید، من پیشنهادم را پس خواهم گرفت.
مذاکرهکنندگان حرفهای بیش از هر کس دیگر به اهمیت آماده سازی قبلی آگاهند و وقت زیادی را برای آمادهسازی، فکر کردن روی سناریوهای احتمالی و راهبردهای مختلف مواجهه با طرف مقابل صرف میکنند. این ضربالمثل قدیمی در مذاکره کاملاً مصداق دارد: «اگر هشت ساعت برای بریدن درختی فرصت دارید، هفت ساعت را صرف تیز کردن تبر خود کنید.»
مذاکره چیست؟
مذاکره فرایند تشخیص خواستهها، اولویتبندی آنها، بحث بر روی آنها و توافق بر سر آنهاست. مذاکره همواره با تبادل امتیازات همراه است. امتیازاتی که ممکن است بزرگ، کوچک، مادی، معنوی، مشهود یا نامشهود باشند. نیاز به برنده شدن، نیاز به اینکه به عنوان انسانی خوب، منصف و شایسته احترام شناخته شویم و دفاع از ارزشها و اعتقادات از جمله موارد نامشهود در مذاکره میباشند.
سطوح مذاکره
- مذاکره با خود: زمانی که در اتخاذ تصمیمی دلایل خود را در ذهنمان مرور میکنیم در حال مذاکره با خود هستیم. البته بیش از حوزة مدیریت، در حوزة روانشناسی مورد توجه و مطالعه قرار گرفته است.
- مذاکره در سطح خانواده، دوستان و آشنایان: زمانی که بخواهیم فیلمی را انتخاب و با خانواده و یا دوستان تماشا کنیم و یا زمانی که میخواهیم ماشین خود را به نزدیکترین دوست خود کمی ارزانتر از قیمت واقعی آن بفروشیم در حال مذاکره هستیم؛ مذاکرهای که در آن امتیازات مشهود و نامشهود زیادی مبادله میشوند. مذاکرهای که گاه منافع مورد توجه قرار میگیرد و گاه حفظ و تقویت روابط بلند مدت از اهمیت بیشتری برخوردار است.
- مذاکره در سطح سازمانی: وقتی به عنوان نمایندة سازمان خود به سازمان دیگری مراجعه مینماییم وارد سطحی از مذاکره شدهایم که به آن مذاکرة تجاری میگویند.
- مذاکره در سطح ملی و بینالمللی: مذاکرات مربوط به انرژی هستهای برای کشورمان نمونه بارز آن است.
مذاکره و چانهزنی:
چانهزنی زمانی مورد استفاده قرار میگیرد که یک راهبرد رقابتی در میان است و برد هر طرف به قیمت باخت طرف دیگر است، امّا مذاکره، به فرایندی گفته میشود که طی آن طرفین با تعامل سازنده تلاش میکنند حداکثر منافع را برای خود و طرف مقابل تأمین کنند.
مذاکره در موارد زیر راه حل مناسبی نیست.
- اگر این خطر وجود داشته باشد که همه چیز را از دست بدهید، مذاکره نکنید و در پی سایر گزینهها باشید.
- اگر طرف مقابل خواستههای غیراخلاقی دارد مذاکره نکنید. شخصیت و حُسن شهرت را روی هیچ میز مذاکرهای نباید گذاشت.
- وقتی نتیجه برایتان مهم نیست و چیزی به دست نخواهید آورد و ممکن است مذاکره چیزهایی را از شما بگیرد، مذاکره نکنید.
- فرصت، مهمترین سرمایه در مذاکره است. زمانی که وقت ندارید مذاکره نکنید. در چنین مذاکرهای احتمال دارد مجبور به اعطای امتیازهای یک طرفه شوید.
تعارض
عدم توافق یا مخالفت جدی بر روی منافع، تفکّرات و خواستهها که ممکن است واقعی و یا صرفاً ناشی از برداشت طرفین باشد و همچنین عدم امکان دستیابی همزمان طرفین به خواستههای خود به گونهای که موفقیت یکی مستلزم شکست دیگری باشد.
سطوح مختلف تعارض
- تعارض درونفردی: این نوع از تعارض در ذهن فرد ایجاد میشود و منشأ آن تفکّرات، ایدهها، احساسات، ارزشها و غیره است. مثلاً زمانی که با وجود تمایل زیاد به خوردن بستنی، با این وسوسه مخالفت میکنیم.
- تعارض بین فردی: این نوع از تعارض ممکن است بین دوستان، همکاران، هم اتاقیها و ... ایجاد شود.
- تعارض درون گروهی: این نوع از تعارض در میان اعضای یک گروه، یک خانواده و ... به وجود میآید.
- تعارض بین گروهها: بالاترین و پیچیدهترین سطح تعارض در میان گروهها به وقوع میپیوندد. تعارض در میان سازمانهای مختلف، نژادهای مختلف، میان ملتها و حکومتها از این نوع محسوب میشوند.
نکات سازنده و مخرب در تعارض
- اهداف رقابتی و شرایط برنده – بازنده: چون در تعارض هدفی وجود دارد که دستیابی به آن همزمان برای دو طرف امکان ندارد، بنابراین چنین اهدافی منجر به شکلگیری رقابت و بروز رفتار مخرب میشود.
- سوء برداشت و پیش فرض: زمانی که تعارضی شدت میگیرد، حتی حرکات صلحجویانه نیز بهنوعی در راستای تقویت تعارض تفسیر میشود و همه چیز با پیش فرض تفسیر میشود.
- درگیر شدن احساسات: خشم، اضطراب، نگرانی و خستگی ناشی از تعارض میتوانند زمینه را برای ورود احساسات به حوزة تفکّر فراهم و مانع تفکّر صحیح و شفاف شوند.
- کاهش ارتباطات: با افزایش میزان تعارض، اثربخشی ارتباطات کاهش مییابد. ما با کسانی که موافقمان هستند، ارتباط و تبادل اطلاعات بیشتری داریم. اغلب ارتباطی که در تعارض ایجاد میشود، سازنده نیست.
- مبهم شدن موضوع اصلی تعارض: با پیشرفت تعارض، معمولاً موضوع اصلی مورد تعارض کمرنگ شده و طرفین جزئیات آن را فراموش میکنند. هر اتفاق یا حرکت جدیدی در چارچوب تعارض موجود تبیین میشود و اختلاف نظرها به حدی میرسد که موضوع اصلی فراموش میشود.
اما واقعیت این است که تعارض همیشه بد نیست. در صورتی که تعارض درست مدیریت شود، میتواند سازنده هم باشد. بروز تعارض در سازمانها میتواند آغازی برای تحوّل مثبت باشد. در هنگام بروز تعارض میآموزیم چه چیزی برای ما و دیگران اهمیت دارد، چه چیزی ما را خشمگین میکند و برای چه چیزی حاضریم شغل و زندگی آرام خود را از دست بدهیم. نخستین چیزهایی که حاضریم به عنوان امتیاز به طرف مقابل اعطا کنیم، چه هستند؛ به عبارت دیگر در تلاش برای رفع و حل تعارض، مهارتهای فردی انسانها توسعه مییابد. از طرفی وجود تعارض میتواند جذاب و برانگیزاننده باشد.
طبقهبندی رفتار انسانها در مواجهه با تعارض به روش «توجه دوگانه»
الف) در جستجوی حل مسئله
ب) تسلیم شدن
ج) توجه به خواستهها
د) مصالحه
ه) رفتار رقابتی (تهاجمی)
و) اجتناب
الف) در جستجوی حل مسئله: در این راهبرد افراد تلاش میکنند ضمن تأمین حداکثر خواستههای خود، خواستههای طرف مقابل را نیز به صورت کامل تأمین کنند. این رهیافت نیازمند درک متقابل و همکاری طرفین بهمنظور دستیابی به خواستههاست. در شرایطی که موضوع مذاکره بسیار پیچیده بوده و یا هیچ یک از طرفین نتوانند بهتنهایی به راه حل مناسبی برای رفع تعارض دست یابند، این راهبرد میتواند اثر بخش باشد.
ب) تسلیم شدن: این راهبرد رفتار تهاجمی است. به این صورت که فرد تمایل کمی به کسب خواستههای خود نشان داده و رضایت میدهد، طرف مقابل به تمام خواستههای خود برسد.
این روش میتواند در برخی از تعارضها مؤثر باشد.
1- زمانیکه به این نتیجه میرسیم که خواستهمان اشتباه یا غیرمنطقی است، تسلیم و پذیرفتن سریع اشتباه میتواند یک راه حل مناسب باشد.
2- زمانی که حفظ روابط در بلند مدت بیش از کسب منافع کوتاه مدت حائز اهمیت است.
3- گاهی یکی از طرفین به عنوان یک امتیاز، در مقابل طرف دیگر تسلیم میشود تا در فرصت دیگری امتیاز مشابهی را از طرف مقابل طلب کند.
ج) توجه به خواستهها: بر اساس این طبقهبندی، در هر تعارض دو جنبه وجود دارد: توجه به خواستههای خود و توجه به خواستههای طرف مقابل. هر انسانی با توجه به ویژگیهای شخصیتی خود و با توجه به برداشتی که از طرف مقابل دارد، یکی از روشهای پنج گانه فوق را برای مواجهه با تعارض، در پیش میگیرد.
د) مصالحه: در این راهبرد هیچ کدام از طرفین بهصورت کامل به خواستههای خود دست پیدا نمیکنند، امّا به دلیل اینکه طرف مقابل نیز از بخشی از خواستههای خود صرف نظر کرده است، از انتخاب این راهبرد احساس رضایت میکنند.
ه) رفتار رقابتی (تهاجمی): همانطور که در نمودار مشخص است، این رفتار زمانی رخ میدهد که شخص تنها به خواستههای خود توجه کند و به خواستههای طرف مقابل کمتر توجه نماید. این افراد کمتر عقبنشینی میکنند و بیشتر تلاش میکنند، طرف مقابل ایدههای آنها را بپذیرد. ارعاب و تهدید، تنبیه، لحن خشن و اصرار از ویژگی این نوع راهبرد در رفع تعارض محسوب میشود.
این روش میتواند در برخی از تعارضها مؤثر باشد. 1- زمانی که مذاکره تنها بر سر یک موضوع است که در چنین شرایطی برد یکی از طرفین به معنی باخت طرف دیگر است. 2- زمانی که فرصت کمی برای مذاکره وجود دارد. 3- زمانی که طرف مقابل، رفتار منطقی نداشته و حاضر نیست وارد یک تعامل سازنده شود.
و) اجتناب: برخی از افراد نه به خواستههای خود و نه به خواستههای طرف مقابل توجهی نشان نمیدهد. رفتاری که به آن رفتار انفعالی میگویند. آنها به این امید که بدون ایجاد تنش و مشکلات احتمالی، تعارض موجود با گذشتِ زمان برطرف شود و گاهی هم به دلیل نقص دانش و اطلاعات از تعارض اجتناب میکنند.
برنامهریزی برای مذاکره
مذاکرهکنندهای که برای مذاکره برنامهریزی نمیکند یا برنامهریزی ضعیفی انجام میدهد، در طول مذاکره با مشکلات متعددی مواجه میشود.
- آمادگی لازم جهت قضاوت در خصوص ارزش پیشنهادهای احتمالی طرف مقابل را ندارد و یا در بررسیهای بعدی متوجه میشود، توافق حاصلشده تمام خواستههایش را تأمین نکرده است.
- زمانی که طرف مقابل پیشنهاد مناسبی میدهد، بیش از حد تردید و تأخیر از خود نشان میدهد که ممکن است در این صورت طرف مقابل پیشنهاد خود را اصلاح کند.
- نمیتواند طرف مقابل را بهراحتی توجیه کند، زیرا قوتها و ضعفهای مواضع خود و طرف مقابل را کشف و تحلیل ننموده است.
- در فضای حاکم بر جلسه نمیتواند با دقت و سرعت مناسب در مورد فرایند تبادل امتیازها تصمیم بگیرد و دچار سردرگمی میشود که این نکته در مذاکره از اهمیت بالایی برخوردار است.
- با شنیدن حرفهای تازه که قبلاً آنها را پیشبینی نکرده، ممکن است اعتماد به نفس خود را از دست بدهد.
ویژگیهای مذاکرهکنندگان موفق در مقایسه با سایر مذاکرهکنندگان:
- گزینههای بیشتری را طراحی و بررسی میکنند.
- بیشتر در پی یافتن زمینههای مشترک هستند.
- زمان بیشتری را صرف جنبههای بلند مدت مذاکره میکنند.
- در مورد هر یک از گزینهها و موضوعهای مورد مذاکره بهجای تعیین یک نقطة خاص، محدودهای از گزینههای قابل قبول را تعیین میکنند؛ مثلاً بهجای اینکه بگویند این کالا را به قیمت ... خواهم فروخت، میگویند: من برای قیمت این کالا، محدوده ... تا ... را مد نظر دارم.
مراحل مختلف فرایند برنامهریزی
1- تعیین اهداف مورد نظر در مذاکره (هدف گذاری)
2- راهبردهای دستیابی به اهداف
3- تعریف موضوعهای اصلی مورد بحث در مذاکره
4- ترکیب این موضوعهای و دستهبندی آنها
5- تعریف منافع
6- تعیین حد و مرزهای موجود در مورد هر یک از موضوعها و تصمیمگیری در مورد بهترین انتخاب جایگزین مذاکره
7- تعریف اهداف و نقطة شروع مذاکره در مورد هر یک از پیشنهادهای اولیه
8- ارزیابی شرایط محیطی
9- تحلیل و ارزیابی وضعیت طرف مقابل
10- برنامهریزی برای مطرح کردن هر یک از موضوعها و شیوة دفاع از آنها
11- تعیین چارچوبهای کلی توافق.
1- تعیین اهداف مورد نظر در مذاکره (هدف گذاری)
نخستین گام در برنامهریزی یک مذاکره، تعیین اهداف است. اهداف باید مشخص و قابل اندازهگیری باشند. اهدافی مانند، خرید خودرو به کمترین قیمتِ ممکن و یا گرفتن وامی که اقساط آن از درآمد ماهانه ما کمتر باشد، اهداف خوبی نیستند. اهداف مشخص و قابل اندازهگیری را سادهتر میتوان دنبال کرد، زیرا انتقال آن به طرف مقابل راحت انجام میپذیرد. در برخی از مذاکرات، صرفاً یک موضوع برای مذاکره مطرح است. چنین مذاکراتی معمولاً در یک مرحله برگزار میشود و با توجه به اینکه تنها یک موضوع (مثل قیمت خودرو) برای بحث و مذاکره وجود دارد، به احتمال زیاد جوّ حاکم بر مذاکره به سمت یک فضای رقابتی کشیده خواهد شد. در مقابل در برخی از مذاکرات، موضوعهای متعددی مطرح هستند که ممکن است یکی از این موضوعها ایجاد و حفظ رابطة بلند مدت با طرف مقابل باشد. بدیهی است این مذاکرات طی چند جلسه برگزار میشود و هدفگذاری برای هر یک از مراحل باید به صورت جداگانه انجام شود و هدف در مراحل نخستین بر ایجاد رابطة دوستانه و متقابل متمرکز باشد.
اهداف مورد توجه در یک مذاکره را میتوان به شکل زیر تقسیمبندی کرد.
- اهداف مادی (نظیر خرید کالا با قیمت پایینتر، زمان تحویل سریعتر و ...).
- اهداف نامشهود (نظیر حس برنده شدن، دفاع از شهرت و آبروی شرکت و ...).
- اهداف رویهای (نظیر تمایل به روند دموکراتیک، رأیگیری در مذاکره، رعایت نظم و ترتیب در جلسه مذاکره، ایجاد حسّ حل و فصل منصفانه تعارض برای همه طرفین درگیر).
باید در تعیین اهداف توجه داشت که اهداف با آرزوها فرق دارند. باید واقع گرا بود و امکان دستیابی به هدفی که تعیین میکنیم واقعاً وجود داشته باشد، در غیر این صورت مذاکره به بنبست منتهی میشود. در ضمن برای اهداف حد و حدودی وجود دارد که تجاوز از این حدود موجب ترک مذاکره توسط یکی از طرفین خواهد شد. برخی از عواملی که اهداف را محدود میکنند، به شرح زیر هستند:
- انتخابهای جایگزین مذاکره برای هر دو طرف مذاکره: اهمیت انتخابهای جایگزین به حدی است که گاه طرفین با توجه به آنها در مورد راهبرد مذاکرة خود تصمیم میگیرند. مثلاً زمانی که در خصوص فروش کالا یا دریافت خدمتی، مذاکرهکننده پیشنهاد مناسبتری از پیشنهاد شما را قبلاً دریافت نموده است و یا برعکس شما گزینة مناسبتری در اختیار داشته باشید. در صورتی که پیشنهاد طرفین از این حدود خارج باشد، مذاکره موفقیتآمیزی شکل نخواهد گرفت.
- عرف: مذاکره کنندگانی که موضع اولیه خود را دور از عرف تعیین میکنند، معمولاً مذاکرهکنندهای سرسخت و غیرمنطقی تلقی میشوند.
- محدودیتهای درون و برونسازمانی: قوانین، بخشنامهها و دستورالعملهای درون یا برونسازمانی، محدودیتهایی را برای مدیران و تصمیم گیران و مذاکرهکنندگان ایجاد میکنند که در زمان برنامهریزی باید به این محدودیتها توجه کافی نمود.
راهبردها و فنونِ مذاکره
راهبردها: برنامههای کلی هستند که اُفق زمانی بزرگی را در بر میگیرد. که به دو گروه تقسیم میشوند.
1- راهبردهای فعال: راهبرد تعامل با طرف مقابل (مذاکره برنده ـ برنده)
راهبرد رقابت با طرف مقابل (مذاکره برنده – بازنده)
راهبرد تسلیم (تابعیت و پذیرفتن بیچون و چرای خواستههای طرف مقابل)
2- راهبردهای انفعالی: راهبرد اجتناب از مذاکره، که در مقابل سه راهبرد فعال فوق قرار میگیرد.
فنون: گامهای کوتاهتری هستند که برای حرکت در مسیر راهبردی مذاکره، برداشته میشود.
پس از اینکه یک مذاکرهکننده، تنوّع موضوعهای قابل مذاکره در یک قرارداد را تشخیص میدهد و به این قطعیت میرسد که انجام یک مذاکره برنده – برنده امکانپذیر است، احتمال دارد راهبرد خود را تلاش برای تعامل و حلّ مشترک مسئله و انجام مذاکره در فضایی غیر رقابتی تعریف کند.
برای اجرای این راهبرد، طبیعتاً تاکتیکهای زیادی وجود دارد که از جمله آنها میتوان شرح دقیق منافع و خواستهها برای طرف مقابل، پرسیدن خواستههای طرف مقابل، کسب اطلاع از اهدافی که او تمایل دارد به آنها دست یابد، گوش دادن مؤثر و ... را نام برد.
راهبرد انفعالی یا اجتناب از مذاکره ممکـن است به دلایل زیر انتخاب شـود:
- زمانی که مذاکرهکننده بدون حضور بر سر میز مذاکره، میتواند به خواستههایش دست پیدا کند.
- زمانی که گزینـة بهتـری وجـود دارد که میتواند جایگـزیـن مذاکــره فعلی شـود.
- زمانی که وقت و انـرژی که باید صرف مذاکره شود، از نتیجه آن ارزشمندتر است.
راهبرد برنده – بازنده یک راهبردِ رقابتی است با این تفاوت که بازنده خود عمدی تصمیم گرفته است که بازنده مذاکره باشد. این راهبرد معمولاً زمانی بهکار میرود که ارتباط با طرف مقابل و یا خشنودی او برای ما اهمیت بالایی دارد. همچنین در مذاکرات چند مرحلهای، مذاکرهکنندهای میپذیرد تا بازنده یک مرحله باشد، به امید اینکه این باخت بتواند در مراحل بعدی با بردی بزرگتر جبران شود.
تعریف موضوعهای اصلی مذاکره
در برنامهریزی برای مذاکره باید موضوعهای قابل بحث بر سر میز مذاکره، مورد تجزیه و تحلیل قرار گیرند. در برخی از مذاکرهها بحث تنها بر سر یک موضوع (قیمت یک کالا) است که معمولاً به صورت خواسته یا ناخواسته شکل رقابتی به خود میگیرند. یکی از مهارتهای مذاکره این است که در مذاکراتی که فقط یک موضوع اصلی وجود دارد، موضوعهای دیگری را نیز در کنار موضوع اصلی قرار داد تا ساختار مذاکره شکل یک مذاکره برنده – برنده را به خود بگیرد. مثلاً در خرید یک واحد مسکونی که معمولاً به صورت رقابتی شکل میگیرد، میتوان موضوعهای دیگری نیز مطرح نمود. زمان تخلیه، نحوة پرداخت پول، باقی گذاردن برخی وسایل و اثاث خانه و تقبّل تعمیرات لازم از جمله موضوعهایی است که میتوان در کنار قیمت مطرح نمود تا مذاکره از حالت یک بُعدی خارج شود.
در مقابل مذاکرات یک بعدی، برخی از مذاکرهها پیچیدهترند و موضوعهای متعددی در آنها مورد بحث قرار میگیرد؛ برای مثال در مذاکره جهت خرید یک شرکت، موضوعهای متعددی نظیر قیمت، زمان انتقال مدیریت، نحوه بهکارگیری کارکنان فعلی و ... از موضوعهای قابل بحث میباشند.
گفتنی است که همه سرنوشت مذاکره در تعداد موضوعهای خلاصه نمیشود. مدت زمانی که برای مذاکره در اختیار است، شخصیت مذاکره کنندگان، برداشت هر یک از طرفین از یکدیگر و ... بر فضای مذاکره تأثیر میگذارند.
تعریف منافع
خواستهها، چیزهایی هستند که بر سر آنها مذاکره میکنیم. منافع، دلیل خواستن آن خواستهها محسوب میشود. ممکن است یک کارمند بخش خدمات پس از فروش، در مذاکره با مدیر خود، در پی کسب اختیارات بیشتر باشد. امّا دلیل تمرکز بر این خواسته اختیار بیشتر نیست، بلکه تمایل به تسریع در پردازش درخواستها و نیازهای مشتریان است. اگر در هنگام مذاکره، بحث صرفاً به مواضع محدود نشده و طرفین منافع (دلیل موضعگیریهای) خود را نیز بیان کنند، حصول توافق مورد رضایت طرفین، سادهتر خواهد بود. البته اگر در شرایطی لازم دانستید شرح دهید که چرا بر هر یک از خواستههای خود اصرار میورزید، حتماً از قویترین دلیل آغاز نمایید.
تعیین حد و مرزهای مربوط به هر یک از موضوعها
مذاکرهکننده موفق باید دو عامل را قبل از حضور در جلسه مذاکره تعیین کند: 1- نقطة ترک مذاکره 2- بهترین انتخاب جایگزین مذاکره.
1- نقطه ترک مذاکره: نقطهای است که اگر مذاکره بر سر یکی از موضوعها به آن برسد، او مذاکره را رها خواهد کرد؛ به عبارت دیگر، در این نقطه هزینههای ناشی از مذاکره از سودهای حاصل از آن مذاکره پیشی میگیرد. تعیین نقاط ترک مذاکره بهعنوان بخشی از برنامهریزیهای قبل از مذاکره، اهمیت ویژهای دارد. بهعنوان فروشنده یک کالا، نقطه ترک مذاکره برای شما قیمتی است که اگر مشتری بخواهد یک ریال کمتر از آن بپردازد، حاضر به ادامه مذاکره نخواهید بود. به طور مشابه، در موضع خریدار، نقطة ترک مذاکره نقطهای است که اگر فروشنده بخواهد کالای خود را یک ریال بالاتر بفروشد، از خرید آن صرفنظر خواهید کرد. کسانی که در یک مزایده شرکت میکنند اگر نقطه ترک مذاکره را برای خود تعیین نکرده باشند، ممکن است در آخرین لحظات احساس کنند، حالا که تا این مرحله بالا آمدهام حیف است به خاطر چند ریال مزایده را به نفع رقیب ترک کنم.
2- بهترین انتخاب جایگزین مذاکره: اغلب مذاکره تنها راه حل نیست، بلکه هم در مذاکرات رقابتی و هم در مذاکرات مبتنی بر تعامل، روشهای دیگری هم برای تأمین خواستهها وجود دارد. اگر مذاکره به نقطهای برسد که انتخابهای دیگر برای یک از طرفین جذابتر از نتیجه مذاکره باشد، دلیلی نخواهد داشت که به فرایند مذاکره ادامه دهد.
انتخاب نقطة هدف و نقطة شروع مذاکره
شما ممکن است برای خرید یک خودروی دست دوم حاضر باشید بیست میلیون تومان بپردازید. امّا مذاکره خود را از هجده میلیون تومان آغاز میکنید. بیست میلیون تومان نقطة هدف و هجده میلیون تومان نقطه شروع مذاکره است ولی هدف شما خرید خودرو به قیمت پایینتر است.
در مورد تعیین نقطة شروع و نقطة هدف به نکات زیر توجه داشت:
برای هدفگذاری به خواستههای خود توجه کنید: بیش از اندازه به خواستهها و منافع طرف مقابل خود توجه نکنید. یک مذاکرهکنندة حرفهای، برای هر یک از موضوعها مورد مذاکره، اهدافی را در سه حالت خوشبینانه، واقعبینانه، بدبینانه تعریف میکند، تا اتخاذ تصمیمهای ضروری برای وی تسهیل شود و جایی برای رفتار انفعالی وجود نداشته باشد. با مشخص شدن دقیق مرزها و خطوط قرمز، میتوان مرزهای قاطعیـت و انعطافپذیـری را در مذاکره تعیین کرد.
برای ارائه بستههای پیشنهادی آماده باشید: وقتی موضوعهای متعددی در مذاکره مطرح است، بحث کردن بر روی تکتک موضوعها، روند مذاکره را طولانی و خستهکننده میکند. در چنین شرایطی پیشنهاد میشود به طور همزمان بستهای از پیشنهادها بر روی میز مذاکره قرار داده شود و نظر طرف مقابل را بپرسید؛ سپس با توجه به نحوة برخورد طرف مقابل و ترتیب بحث کردن او، میتوان به اولویتهایش پی برد. (دانستن اولویتهای طرف مقابل، در مذاکره امتیازی بزرگ محسوب میشود.)
در ارزیابی موضوعها به تفاوت دیدگاههای خود با طرف مقابل دقت کنید: اگر عاملی در مذاکره برای شما اهمیتی ندارد، نمیتوان نتیجه گرفت که برای طرف مقابل نیز اهمیتی ندارد. در بیشتر مذاکرات اولویتبندیهای طرفین با یکدیگر متفاوت است. حتی موضوعهایی که از نظر شما بیاهمیت است را نیز در برنامة مذاکره خود بگنجانید تا بتوان در زمانِ مناسب برای خلق ارزش و تبادل امتیاز از آن استفاده کنید. فرض کنید با رئیس خود در حال مذاکره در خصوص حقوق و مزایای خود هستید. مدیر به شما میگوید به دلیل علاقه به شما، با وجودی که در شرکت با مشکل پارکینگ مواجه هستیم، یک محل مناسب برای پارک خودروی شما در نظر گرفتهایم. در یک برخورد ناشیانه ممکن است بگویید: ممنون، امّا جای پارک برای من اهمیتی ندارد و بدتر از آن اینکه بگویید: راستش من خودرویی ندارم و یا قصد ندارم به این زودیها بخرم؛ فراموش نکنید که بهترین برخورد در این شرایط پذیرفتن امتیاز جای پارک است. زیر در ادامه میتوان این امتیاز را با امتیاز دلخواه دیگری مبادله کرد.
شرایط محیطی مذاکره را نیز در نظر بگیرید.
در زمان برنامهریزی و قبل از شروع مذاکره بکوشید پاسخ پرسشهای زیر با مشخص کنید.
- چه کسی یا کسانی باید در تیم من حضور داشته باشند؟ آیا بهتر است یک وکیل، کارشناس، حسابدار یا روانشناس همراه تیم من باشد؟
- طرف مقابل من چه کسانی هستند؟ سِمَت، زمینة تخصصی، تجربیات و مذاکرات قبلی آنها چگونه بوده است؟
- فرآیند تصمیمگیری در طرف مقابل چگونه است؟ آیا شرکتکنندگان در مذاکره از قدرت و اختیار کافی برای تصمیمگیری برخوردارند؟ آیا تصمیم به صورت فردی گرفته خواهد شد یا به صورت گروهی؟
- چه کسانی این مذاکره را میبینند و از نتایج آن مطلع خواهند شد؟ آیا مذاکره انعکاس رسانهای خواهد داشت؟
در نظر گرفتن پرسشهای فوق و همچنین تعیین پاسخ آنها از ضروریات پیشرفت موفقیتآمیز یک مذاکره است. در صورتی که به نمایندگی از گروهی مذاکره خواهید نمود، پاسخ پرسشهای فوق را با کمک سایر ذینفعان تعیین کنید. در غیر این صورت بار سنگین مذاکره، تنها بر دوش شما خواهد بود.
تحلیل موقعیت طرف مقابل
تمام آنچه در مراحل نخستین در مورد تعیین موضوعهای مذاکره، اولویتبندی آنها، تعیین نقاط ترک مذاکره و پیشنهادی اولیه در مورد هر یک از موضوعهای مطرح شد، باید در مورد طرف مقابل هم مطالعه و بررسی شود. برای کسب اطلاعات بیشتر از طرف مقابل، آشنایی با اوست. در مذاکرات خارجی، استقبال از مذاکرهکننده در فرودگاه، همراهی با او تا هتل و یا صرف شام با طرف مقابل، میتواند فرصت خوبی برای کسب اطلاعات در مورد او باشد.
شیوة مطرح کردن موضوعها برای طرف مقابل
یکی از مراحل مهم در مذاکره ارائه مطالب و اطلاعات برای طرف مقابل و توجیه خواستههاست که این موضوع در حوزة علم ارتباطات قابل بررسی است.
چارچوب کلی دستور جلسه و قرارداد
تدوین دستور جلسه میتواند به افکار و گفتههایتان نظم ببخشد. مذاکرهکنندگان حرفهای، معمولاً در مواجهه با بحثها و موضوعهایی که از قبل در مورد مطرح شدن آنها توافق نشده، از هر گونه اظهار نظر خودداری میکنند؛ آنان اعلام میکنند که برای بررسی موضوع به وقت بیشتری نیاز دارند. این رفتار یک عرف تجاری است. در صورت بروز مباحثی خارج از دستور جلسه، میتوان کاملاً محترمانه از طرف مقابل خواست زمان دیگری در مورد آن بحث شود.
دستور جلسه، ابزاری برای کسب قدرت است. یکی از کاربردهای آن، استفاده در مواجهه با مذاکرهکنندگان قدرتمندتر است. مذاکرهکنندگان قدرتمند در مقابل پیشرفت جلسه مطابق خواسته طرف ضعیفتر، به صورت جدی مقاومت نمیکنند. در چنین شرایطی در دست داشتن دستور جلسه میتواند بختِ بیشتری به شما بدهد.
تهیة گزارش جلسه و ثبت موضوعها اهمیت زیادی دارد. معمولاً کسی که بهترین یادداشتها را بر میدارد، به حافظه جلسه تبدیل میشود و در صورت سوء برداشت، حرفها و نظرها او مورد استفاده قرار خواهد گرفت. همچنین میتواند برای نوشتن پیشنویس قرارداد داوطلب شود که نقش تعیینکنندهای در شکلدهی و چارچوب قرارداد ایفا نماید. برخی نکات مهمتر و برخی دیگر کم اهمیتتر جلوه داده میشود و به سوی خواستههای او متمایل شود. صورتجلسهای که در پایان مذاکرات چند مرحلهای تنظیم میشود، در هنگام عقد قرارداد بسیار مهم است و تقریباً نیاز به مذاکره مجدد را برطرف میکند.
در نهایت با تهیه چکلیست بررسی نتیجة توافق، میتوان از مناسب بودن توافق انجام شده، اطمینان حاصل کرد. آیا اهداف کلی مذاکره و توافق، در قرارداد نهایی به صورت شفاف ذکر شده است؟ آیا کلیه منافع مورد توجه طرفین در قرارداد گنجانده شده است؟ آیا نظر کلیه افرادی که حاصل توافق به نوعی آنها را نیز درگیر خواهد کرد، پرسیده شده است. در مورد هر بند توافق، دقیقاً چه چیزی مورد توافق قرار گرفته و آیا بندها از شفافیت کافی برخوردار هستند؟ آیا مشخص شده هر وظیفهای توسط چه کسی، در چه زمانی و با چه شرایطی انجام شود؟ آیا در مجموع، توافق حاصل شده یک توافق منطقی است؟ آیا روشی بر حل تعارضات و اجتناب از سوء برداشتهای احتمالی در نظر گرفته شده است؟
راهبرد و فنون یک مذاکرة رقابتی
همیشه سعی کنید مذاکره به صورت برنده – برنده اجرا شود. امّا زمانی که برای اولین و آخرین بار به منظور خرید کالایی وارد یک مغازه میشوید، دیگر نمیتوان مفهوم برنده – برنده را به همان شکل قبلی به کار برد. در چنین شرایطی عملاً مذاکره شکل رقابتی به خود میگیرد و هر یک از طرفین سعی میکند سهم بیشتری برای خود به دست آورند. البته باید به این نکته توجه کنیم که صرف اشاره به ترفند یا روشهای مورد استفاده در این نوع مذاکره، به معنای تایید آنها نیست و شاید به کار بردن برخی از این ترفندها، مؤثر و یا اخلاقی نباشد. امّا به هر حال موفقیت در مذاکرههای رقابتی، نیازمند شناخت کلیه ترفندهای مورد استفاده در این نوع مذاکره است.
سناریوی خرید یک دستگاه آپارتمان
رضا برای خرید آپارتمان مبلغ 105 میلیون تومان در نظر گرفته و به هیچ وجه تمایل و توانایی پرداخت یک ریال بیشتر را ندارد. او میاندیشد اگر آقای کامیار، مالک آپارتمان، قیمتی در حدود 95 میلیون تومان پیشنهاد کند، یک معامله مناسب و موفق را انجام داده است. از طرفی کامیار فکر میکند خانهاش 100 میلیون تومان میارزد، اگر چه کامیار به بنگاهها در این باره چیزی نگفته است ولی این آمادگی را دارد تا 90 میلیون تومان هم پایین بیاید. او حتی حاضر نیست یک ریال کمتر از 90 میلیون تومان معامله کند.
در سناریوی فوق موضع نهایی خریدار و فروشنده را در نظر بگیرید: 105 میلیون ریال برای رضا و 90 میلیون ریال برای کامیار نقطه ترک مذاکره یا نقطه مقاومت است.
نقطة ترک مذاکره، آخرین چیزی است که در مذاکره آشکار میشود.
رضا قیمت عادلانه را 95 میلیون تومان میداند و کامیار معتقد است 100 میلیون تومان قیمتی عادلانه است. به این دو قیمت، قیمت هدف یا قیمت ایدهآل گفته میشود.
فاصله بین نقطه ترک مذاکره دو طرف را محدوده قابل مذاکره یا محدوده حصول توافق (ZOPA) میگویند؛ زیرا مذاکره در آن محدوده انجام میشود و اگر توافقی شکل بگیرد، الزاماً در این ناحیه خواهد بود.
زمانی که نقطة ترک مذاکره خریدار پایینتر از نقطه ترک مذاکره فروشنده باشد، به اصطلاح محدودة حصول توافق وجود ندارد و مذاکره با شکست مواجه خواهد شد.
آغاز کردن مذاکرة رقابتی
یکی از مراحل مهم در مذاکره، شروع مذاکره است. نخستین جملات و مواضع شما موقعیت شما را در ادامه مذاکره تعیین خواهد کرد. مواضع اولیه، کلمات، ژستها و لحن صحبت شما پیامی را برای طرف مقابل میفرستد که موجب تصمیمگیری او در مورد راهبرد مذاکره او خواهد شد. معمولاً موضع اولیة هر یک از طرفین فراتر از ایدهآل و خواسته آنهاست و در واقع به کمتر از آن نیز راضی خواهند بود. آنچه در یک مذاکره رقابتی اهمیت ویژهای دارد، دانستن یا حدس زدن نقطه ترک مذاکره طرف مقابل است. در این راستا، گاهی این سؤال پیش میآید که در هنگام ورود به مذاکره چقدر محکم باشیم؟ امّا آنچه قبل از انتخاب یک راهبرد سختگیرانه و محکم ضروری است، در نظر گرفتن معایب و مزایا و تحلیل نقاط مثبت و منفی این موضعگیری سخت است.
قبل از شروع مذاکره، مذاکرهکننده باید دو تصمیم مهم اتخاذ کند:
1- انتخاب شروعکننده مذاکره
2- شیوة پرسش از طرف مقابل
تصمیم اول: انتخاب شروعکننده مذاکره
زمانی که حوزه مذاکرة ناشناخته است و یا هیچ اطلاعاتی در مورد انتظارات طرف مقابل ندارید و همچنین در شرایطی که از قدرت و اختیار تعدیل موضع خود نیستید، شروعکننده مذاکره نباشید، امّا همیشه دوم بودن خوب نیست. در موارد زیر قطعاً به نفعمان خواهد بود که شروعکننده مذاکره باشیم:
- وقتی در زمینة مذاکره دارای اطلاعات کامل و تجربه کافی هستیم و نتیجه منصفانه را میدانیم.
- وقتی طرف مقابل را به خوبی میشناسید و از خواستهها و خلق و خوی وی اطلاع دارید.
- وقتی که میخواهید این حس را القا کنید که از موضع مستحکمی برخوردار هستید.
شروعکننده مذاکره به سه روش، بر روند مذاکره تأثیر میگذارد:
- هر کسی که بحث مذاکره را باز کند، حجم زیادی از اطلاعات را در اختیار طرف مقابل قرار میدهد.
- با مشخص شدن درخواست شروعکننده، طرف مقابل میتواند به تعدیل و اصلاح پیشنهاد خود بپردازد.
- طرف اولی که مذاکره را شروع میکند، صرفاً موضع خود را مشخص میکند، امّا طرف دوم با اعلام موضع خود تا حد زیادی نتیجه مذاکره را هم معلوم میکند. اگر فروشندهای برای کالایش قیمت 4000 تومان پیشنهاد کند و خریدار قیمت 3400 تومان را برای خرید پیشنهاد کند، به احتمال زیاد قیمت نهایی در حدود 3700 تا 3800 تومان خواهد بود. معمولاً در چنین شرایطی «نه حرفِ من، نه حرفِ شما» تعیینکننده نتیجه مذاکره خواهد بود.
تصمیم دوم: شیوة پرسش از طرف مقابل
در یک مذاکرة تجاری، اگر طرف مذاکره را به خوبی نمیشناسید، راهبرد سؤال کردن، میتواند مؤثر باشد. میتوانید از آنها در مورد خودشان، سابقه و تجربیاتشان بپرسید و یا قبل از شروع مذاکرة رسمی، یک وعده غذا را به صورت غیررسمی در کنار یکدیگر صرف کنید و تا حدی از خواستههای طرف مقابل، انتظارات و راهبردهای احتمالی آنها آگاه شوید.
رابطة مثبت و دوستانه از ضروریات پیشرفت هر مذاکرهای است. بنابراین شروع مذاکره با طرف مقابل باید با رعایت حداکثر احترام همراه باشد. با توجه به اینکه اتخاذ مواضع سخت و افراطی به ایجاد فضای دوستان منجر نمیشود، سعی کنید تنها در شرایطی از مواضع افراطی استفاده کنید که در صورت به بنبست رسیدن مذاکره، گزینه دیگری نیز داشته باشد. یا در شرایطی که احساس میکنید طرف مقابل قصد دارد در طول مذاکره مشکلآفرینی کند.
رابطة مثبت و دوستانه از ضروریات پیشرفت هر مذاکرهای است. بنابراین شروع مذاکره با طرف مقابل باید با رعایت حداکثر احترام همراه باشد. با توجه به اینکه اتخاذ مواضع سخت و افراطی به ایجاد فضای دوستان منجر نمیشود، سعی کنید تنها در شرایطی از مواضع افراطی استفاده کنید که در صورت به بنبست رسیدن مذاکره، گزینه دیگری نیز داشته باشد. یا در شرایطی که احساس میکنید طرف مقابل قصد دارد در طول مذاکره مشکلآفرینی کند.
در شرایطی که شروع مذاکره از طرف شماست، سعی کنید با یک موضع نسبتاً محکم شروع کنید. امّا تا حدی که رابطة دوستانه را تحت الشعاع قرار ندهد و طرف مقابل احساس نکند شما در حال موضعگیری غیرمنطقی هستید. بدین ترتیب فضایی ایجاد میشود تا از محدوده قابل مذاکره توسط طرف مقابل مطلع شوید. امّا اگر مواضع طرف مقابل را میدانید، موضعی متعادلتر اتخاذ کنید. در هر صورت به یاد داشته باشید نحوة شروع مذاکره، لحن شروع صحبت، نخستین پیشنهادها، استانداردهایی برای نحوه برخورد در تمام طول مذاکره تعیین میکنند و باید در طول مذاکره لحن پیام و سبک مذاکره یکنواخت باشد تا طرف مقابل از شما رفتاری سازگار را احساس کند. هنر مذاکرهکننده در این است که همزمان موضع مستحکم خود را اتخاذ نماید و بتواند به محض ضرورت به اندازه نیاز از خود انعطاف نشان دهد.
مدیریت برداشتها و دیدگاههای طرف مقابل
از مهارتهای مهم یک مذاکرهکننده، کنترل اطلاعاتی است که به طرف مقابل ارسال میکند. مذاکرهکننده باید تنها اطلاعاتی را برای طرف مقابل آشکار کند که دانستن آنها، موضع طرف مقابل را به موضع مورد نظر نزدیکتر میکند.
به منظور پنهان نگاه داشتن اطلاعات از طرف مقابل از ترفندهای متفاوتی استفاده میشود:
1- ترفند سکوت و کم حرف زدن
2- ترفند استفادة عمدی از نماینده ناتوان که اطلاعات کافی جهت ارائه ندارد
3- ترفند بمباران کردن طرف مقابل با دادههای مختلف و اطلاعات پراکنده
4- ترفند نقل انتخابی اطلاعات به طرف مقابل
5- ترفند نشان دادن عکسالعملهای عاطفی و احساسی
1- ترفند سکوت و کم حرف زدن: سادهترین روش پنهان کردن اطلاعات، کم حرف زدن است. اگر قرار است صحبت کنید سعی کنید کلمات خود را برای پرسش کردن یا به عبارتی اطلاعات گرفتن از طرف مقابل خرج کنید. پنهان کردن داشتهها از جمله مهمترین مهارتهای یک مذاکرهکننده است. همانگونه که از سکوت برای حفظ اطلاعات مؤثر است، میتواند برای کسب اطلاعات نیز مؤثر باشد. بنابراین مذاکرهکننده باید هم در سکوت و هم در شکستن سکوت مهارت کافی داشته باشد.
سعی کنید سکوت را با دادن اطلاعات اضافی یا امتیازات بیدلیل به طرف مقابل نشکنید. به اقتضای شرایط شاید بتوان با این جملات سکوت را شکست.
- من داشتم به این نکته در حرف شما فکر میکردم.
- نظر مدیر شما در این خصوص چیست؟
- به نظر شما در گذشته به روش دیگری عمل نمیشد؟
2- ترفند استفادة عمدی از نماینده ناتوان که اطلاعات کافی جهت ارائه ندارد: در این روش، یکی از طرفین مذاکره نمایندة خود را بدون اینکه اطلاعات کافی به او داده شده باشد به جلسه مذاکره میفرستد. چنین نمایندهای نمیتواند اطلاعات مهم را به اشتباه در اختیار طرف مقابل قرار دهد. بنابراین نماینده در جلسه مذاکره، صرفاً اطلاعات طرف مقابل را جمعآوری میکند و بدین ترتیب موضع خود را برای مذاکرات بعدی تقویت میکند. علاوه بر اطلاعات، از نظر سطح اختیارات نیز محدود بوده و یا خود را محدود نشان میدهند؛ برای مثال مردی را تصور کنید که به منظور استفاده از این ترفند، در انتهای یک مذاکره، ادعا میکند که باید در مورد تصمیم نهایی با همسرش مشورت کند.
3- ترفند بمباران کردن طرف مقابل با دادههای مختلف و اطلاعات پراکنده: برخی از مذاکرهکنندگان به منظور پنهان کردن اطلاعات مهم، طرف مقابل را با دادههای مختلف و اطلاعات پراکنده بمباران میکند. اطلاعاتی که بخشی از آنها واقعیت دارد. در این حالت، طرف مقابل در تشخیص اطلاعات ارزشمند دچار مشکل میشود.
4- ترفند نقل انتخابی اطلاعات به طرفِ مقابل: یکی دیگر از ترفندهای پنهان کردن اطلاعات، نقل انتخابی آنهاست. اگـر اطلاعات را دستچین شده در اختیار طرف مقابل میگذارید، تلاش نکنید نتایج ناشی از آن اطلاعات را نیز برای او تحلیل کنید. صرف زمان بیشتر بر روی این دادهها، انتخابی بودن آنها را آشکار خواهد کرد. بنابراین بلافاصله پس از بیان آنها از بحث عبور کنید و منتظر نتیجه بمانید.
ضد ترفند: هنگامی که احساس میکنید طرف مقابل از ترفند نقل انتخابی استفاده میکند.
اگر مذاکرهکنندهای اطلاعات را به صورت دستچین در اختیار شما قرار دهد، تشخیص این ترفند آسان نخواهد بود. از این رو توصیه میشود در صورتی که کوچکترین اطلاعات و ارقام و دادهای در مذاکره ارائه شد، بلافاصله بکوشید ارتباط این دادهها را موضوع مذاکره را کشف کنید و هر جا ارتباط از نظر شما شفاف نبود، بدون خجالت از طرف مقابل توضیح بیشتری بخواهید.
5- ترفند نشان دادن عکسالعملهای عاطفی و احساسی: علاوه بر پنهان نگاه داشتن اطلاعات به منظور مدیریت برداشتها، نشان دادن عکسالعملهای عاطفی و احساسی نسبت به پیشنهادهای طرف مقابل از جمله ترفندهایی است که میتواند روی برداشت طرف مقابل از موضع شما تأثیر بگذارد. همچنان که بروز هیجان یا ناامیدی شدید در یک موضوع نشان دهنده اهمیت آن موضوع است، سکوت یا نشان دادن خستگی در هنگام طرح موضوعی دیگر میتواند نشان از بیاهمیت موضوع مطرح شده از دید شما باشد. گاهی پذیرفتن سریع و بیچون و چرای استدلال طرف مقابل، میتواند بیاهمیت بودن یا صحیح ندانستن سبک استدلال او را القاء نماید.
امتیاز دادن
برای جلو رفتن مذاکره، هر یک از طرفین به تدریج در عقبنشینی از موضع اولیه خود امتیازهایی را به طرف مقابل خود اعطا میکنند. زمانی که شما به طرف مقابل امتیازی میدهید، پذیرفتهاید که او برای شما یک طرف ارزشمند است و علاقهمندید با او به توافق برسید. امّا به گونهای برنامهریزی کنید که با دادن امتیاز غرور و شخصیت خودتان حفظ شود. اگر امتیازی اعطا کنید و طرف مقابل هیچ امتیازی به شما اعطا نکند یا امتیاز بسیار کوچکی اعطا کند، شما بخشی از اعتبار خود را از دست خواهید داد و احتمالاً دیگران شما را مذاکرهکننده ضعیفی تلقی خواهند کرد. بهمنظور مدیریت امتیازاتی که مبادله میشوند، میتوانید فهرستی از امتیازاتی که حاضرید به طرف مقابل اعطا کنید و نیز فهرستی از امتیازاتی که طرف مقابل میتواند به شما اعطا کند، تهیه کنید. گاهی امکان انعطافپذیری زیادی در زمینة مذاکره برایتان وجود ندارد.
در این شرایط سعی کنید موضوع دیگری بیابید که بتواند فضای لازم برای مذاکره را ایجاد کند. مثلاً اگر اختیار یا امکان تخفیف در قیمت کالا وجود ندارد و کالا دارای 24 ماه ضمانتنامه است، میتوانید در ابتدا مدت گارانتی را 12 ماه اعلام کنید و وقتی مشتری بر سر قیمت مذاکره میکند، بگویید در زمینه قیمت امکان اعطای تخفیف بیشتر وجود ندارد، امّا شاید بتوانم گارانتی بیشتری برای این محصول در نظر بگیرم.
به روند اعطای امتیازات در مذاکره دقت کنید.
در مذاکرة رقابتی، با توجه به ترتیب و حجم امتیازهای ارائه شده، نکات مهمی را میتوان کشف کرد. اغلب مذاکرهکنندگان، مذاکره را با دادن امتیازهای بزرگ شروع میکنند و به تدریج هر چه به نقطه هدف خود نزدیکتر میشوند، امتیازها را کمتر و کوچکتر میکنند و در صورت اصرار یا فشار طرفِ مقابل از نقطه هدف خود نیز عبور میکنند، همزمان با نزدیک شدن به نقطة ترک مذاکره، مقدار امتیازات باز هم کمتر و کمتر میشود. با ثبت روند کاهشی امتیازها میتوان نقطة ترک مذاکره را برای طرف مقابل حدس زد. در چنین شرایطی بهتر است که به سراغ موضوع دیگری در مذاکره بروید و امتیازهای بعدی را در سایر حوزهها کسب کنید. برخی از مذاکره کنندگان به سرعت امتیازاتی را که به شما میدهند را کم و کمتر میکنند تا این حس القا شود که به موضع آخر آنها نزدیک شدهاید. برای فرار از این ترفند، باید از قبل اطلاعاتی در زمینة موضوع مذاکره داشته باشید.
نحوه اعطای امتیاز در مذاکره
اگر امتیازاتی که به طرف مقابل اعطا میکنید به دفعات بزرگ و کوچک شود، حتی در صورتی که طرف مقابل به تمام خواستههای خود برسد، همیشه احساس میکند که میتوانسته امتیازات بیشتری بگیرد. هیچ وقت پشت سر هم دو امتیاز به طرف مقابل اعطا نکنید. کسی که دو امتیاز متوالی میدهد، در طرف مقابل اشتهای گرفتن امتیاز بیشتر را ایجاد میکند.
بیشتر مذاکره کنندگان حرفهای، یک امتیاز کوچک را برای اعطا در آخرین لحظات (حتماً پس از پایان مذاکره) نزد خود نگاه میدارند. این امتیاز آخر دو کاربرد مهم دارد.
1- در صورتی که مذاکره به آخر رسید، امّا طرف مقابل تصمیم نهایی خود را نگرفته یا هنوز تردید دارد با اعطای این امتیاز تحریک میشود که تصمیم خود را در عقد قرارداد قطعـی کنـد.
2- موجب میشود در طرف مقابل حس مثبتی ایجاد شود که در مذاکرات آتی تأثیرگذار خواهد بود.
یازده قانون امتیازدهی
1- همیشه در پیشنهادهای خود جای کافی برای امتیاز دادن به طرف مقابل باقی بگذارید.
2- تا حد امکان، صبر کنید تا طرف مقابل خواستهها و اهداف خود را آشکار کند. ممکن است او در پی امتیاز کمی باشد و شما نادانسته امتیازهای بزرگی به او بدهید.
3- اولین کسی باشید که یک امتیاز کوچک میدهد. هیچ وقت اولین کسی نباشید که یک امتیاز بزرگ میدهد.
4- امتیازی اعطا کنید که برایتان کم اهمیت است ولی وانمود کنید که امتیاز مهمی دادهاید.
5- اجازه بدهید طرف مقابل برای کسب امتیاز کوشش کند. این کار طعم امتیاز را برایش شیرینتر خواهد کرد.
6- برای هر امتیازی که میدهید، چیزی از طرف مقابل دریافت کنید.
7- آرام امتیاز دهید و با هر امتیاز تنها یک گام به جلو بردارید.
8- محدودیتهای امتیازدهی خود را برای طرف مقابل آشکار نکنید.
9- گاهی هم به درخواستهای طرف مقابل «نه» بگویید.
10- فهرست امتیازاتی که در مذاکره به شما اعطا شده را یادداشت کنید. سعی کنید روند را تشخیص دهید.
11- زود و زیاد امتیاز ندهید.
جمعبندی و به پایان رساندن مذاکره
بعد از انجام مذاکره و اطلاع طرفین از مواضع، خواستهها و احتمالاً نقطه ترک مذاکره طرف مقابل، چالش بعدی، قطعی نمودن نتیجة مذاکره است. مذاکره کنندگان از تاکتیکهای مختلفی برای پایان دادن به مذاکره استفاده میکنند که بیشتر از جنسِ هنر است تا دانش. نمونههایی از تاکتیکهای پایان دادن به مذاکره:
- معرفی گزینههای مختلف: به طرف مقابل که ارزش یکسان دارند ولی به او فرصت انتخاب میدهد.
- فرض توافق: گاهی فروشندگان با اقدام به نوشتن برگ خرید، این حس را القا میکنند که توافق حاصل شده است.
- نه حرف من و نه حرف شما: زمانی که موضع طرفین منصفانه است، میتوان یک موضع میانی انتخاب کرد.
- پیشنهاد خاص با مهلت محدود: پیشنهاد مناسب با زمان محدود موجب تسهیل روند پایانی مذاکره میشود.
- اعطای امتیاز کوچک برای حُسن ختام؛ یک امتیاز کوچک را برای انتهای مذاکره نگاه دارید تا پایان دادن به مذاکره از آن استفاده کنید.
نمونههایی از موضعگیریهای سرسختانه و ترفندهای مربوط به آنها
- ترفند آدم خوب / آدم بد
- ترفند موضعگیری دور از عرف
- ترفند بزرگنمایی پوشالین
- ترفند راندن دیوانهوار
ترفند آدم خوب / آدم بد
این ترفند که بعضی آن را ترفند پلیس خوب / پلیس بد نیز مینامند، از ترفندهایی است که در بسیاری از فیلمهای پلیسی و جنایی مشاهده کردهاید. ابتدا یک پلیس خشن و سرسخت وارد اتاق بازجویی میشود و سپس به بهانهای از اتاق خارج میشود، پلیس مهربان سعی میکند قبل از بازگشت پلیس خشن و جدی، ماجرا را به نحوی خاتمه دهد. البته بررسیها نشان داده که بیشتر مردم این ترفند را تشخیص میدهند، با این وجود معمولاً در چنین شرایطی امتیازهای مورد نظر طرف مقابل را به سادگی اعطا میکنند. امّا این ترفند ضعفهای زیادی دارد. یکی اینکه بسیار واضح بوده و با بیان اینکه «شما که با من بازی آدم خوب / آدم بد را انجام نمیدهید» این ترفند تا حد خوبی بیاثر میشود. همچنین اجرای این ترفند نیازمند صرف زمان و انرژی و تمرکز فکری بالایی است.
ترفند موضعگیری دور از عرف:
برای اجرای این ترفند، مذاکرهکننده موضعی را اتخاذ میکند که خود میداند با موضع مورد انتظار و ایده آل فاصلة زیادی دارد. استفاده از این ترفند با یک ریسک جدی مواجه است. ممکن است طرف مقابل احساس کند مذاکره در چنین شرایطی بیفایده است و تصمیم به قطع مذاکره بگیرد. برای مقابله با موضعگیری دور از عرف، هرگز موضعی متقابل (چه از نوع منطقی و چه از نوع سرسختانه) اتخاذ نکنید. تنها با گفتگوی بیشتر، از طرف مقابل بخواهید موضع خود را تعدیل کند. در چنین شرایطی میتوانید با اعتماد به نفس، به طرف مقابل بگویید که موضع او منطقی نیست و منتظر هستید تا موضعِ بهتری برای ادامة مذاکره انتخاب کند.
ترفند بزرگنمایی پوشالین:
در این ترفند مذاکرهکننده یک موضوع بیاهمیت یا کم اهمیت را بسیار با اهمیت نشان میدهد. خصوصاً در شرایطی که این موضوع کم اهمیت برای طرف مقابل اهمیت بالایی داشته باشد. امّا این احتمال وجود دارد که هر دو طرف از این ترفند استفاده کنند، که نتیجه آن برای هیچ یک از مذاکرهکنندگان جذاب نخواهد بود. در اجرای این تکنیک، مذاکره کنندگان مجرب معمولاً آنچه را که برایشان حائز اهمیت است، تا آخرین لحظههای مذاکره اعلام نمیکنند. گفتنی است، آشکار شدن استفاده از این ترفند برای طرف مقابل، احتمالاً به روابط بلند مدت طرفین آسیب خواهد رساند. در تمام مدت مذاکره، مراقب لحظاتی باشید که طرف مقابل، ناگهان موضع خود یا موضوع مذاکره را تغییر میدهد. شایــد این تغییر نشاندهنده شروع بازی بزرگنمایی پوشالین باشد.
ترفند راندن دیوانهوار:
کارمندی که به مدیر خود میگوید: «اگر حقوق من به میزان 30 درصد افزایش پیدا نکند، استعفا خواهم داد و حاضر نیستم بر سر گزینههای دیگر مذاکره کنم» و یا مدیر کارخانهای که کارگران اعتصاب کرده را تهدید میکند که «در صورت ادامة اعتصاب تا آخر هفته، کارخانه را برای مدت سه ماه تعطیل خواهم کرد»، هر دو از ترفند راندن دیوانهوار استفاده میکنند.
در واقع در این روش، مذاکرهکننده فرایند مذاکره را قطع میکند و به طرف مقابل توضیح میدهد که تنها یک راه پیش روی دارد. این ترفند، مذاکره را از یک فرایند منطقی و ذهنی به یک بازی واقعی قدرت تبدیل میکند. با توجه به اینکه این ترفند، فضای دوستانه حاکم بر مذاکره را از بین میبرد، توصیه میشود که از آن صرفاً زمانی استفاده کنید که از نتیجه دادن فرایند مذاکره ناامید شده و بر تصمیم و تهدید خود کاملاً مصمم باشید. بهترین راه مقابله با این ترفند، استفاده از شخص ثالث است.
چگونه با موضعگیریهای سرسختانه طرف مقابل برخورد کنیم؟
موضع سرسختانه ممکن است یک تقاضای غیرمنطقی، یک تهدید و یا خواستهای خارج از عرف مذاکره باشد که در صورت عدم تشخیص به موقع این تاکتیکها، فرصتی برای عکسالعمل مناسب برای شما باقی نمیماند. انتخاب روشِ مناسب جهت برخورد با موضعگیریهای سرسختانه، به شناخت شما از طرف مقابل و شرایط عمومی مذاکره بستگی دارد. چهار راه حل عمومی برخورد با موضعگیریهای سرسختانه را بیان میکنیم و انتخاب راه حلّ مناسب را به عهده شما میگذاریم.
1- میتوانید نسبت به موضعگیری طرف مقابل بیتوجه باشید. گاهی صلاح نیست وقت و انرژی خود را صرف مقابله با موضعگیریهای سختگیرانه کنید. پاسخ ندادن به تهدید یا رفتار سرسختانه، میتواند بهترین راه حل برای مواجهه با آن باشد. فرض کنید تهدید را نشنیدهاید، فرایند مذاکره را ادامه دهید و در فرصتی مناسب جلسه را برای استراحت ترک کنید و مجدد به بحث اصلی برگردید.
2- میتوانید مستقیم مطرح کنید که موضعگیری سرسختانه به نفع کسی نیست. به طرف مقابل بگویید که میدانید این یک موضعگیری شدید با هدف کاهش سطح توقع شماست و تأکید کنید این موضعگیری به نفع کسی نیست و در صورت لزوم شما هم میتوانید روش مشابهی اتخاذ کنید.
3- میتوانید رفتار متقابل نشان دهید. رفتار متقابل و سختگیرانه میتواند به آشوب و ناراحتی طرفین و ایجاد فضای متشنج منجر شود و زمانی که غبار این آشوب به زمین نشست، هر یک از طرفین تشخیص میدهند که طرف مقابل هم در موضعگیری سرسختانه حرفهای است و روش دیگری را در پیش میگیرند.
4- میتوانید رفتار دوستانه نشان دهید. تجربه نشان داده که برای بسیاری از انسانها، حمله کردن به یک دوست بهمراتب سختتر از حمله به دشمن است. اگر بتوانید بر روی نکات مشترکی که بین شما و طرف مقابل وجود دارد تأکید کنید و در صورت نیاز، انگشت اتهام را به سوی عامل دیگری (نظیر سیستم، رقابت خارجی، دشمن مشترک و ...) نشانه بگیرید. ممکن است بتوانید از اتخاذ موضعگیری سرسختانه توسط او جلوگیری کند.
راهبردها و فنونِ مذاکره مبتنی بر تعامل (مذاکره برنده / برنده)
مبنای اصلی این نوع مذاکره، نگرش به مذاکره به عنوان فرایند حل مسئله (با هدف جستجوی روشی برای دستیابی هر دو طرف به خواستههای خود) است. عبارت برنده / برنده، توصیف یک دیدگاه است نه نامی برای نتایج یک مذاکره. گفتنی است که در عمل، معمولاً ترکیبی از مذاکرههای رقابتی و تعاملی روبهرو هستیم و نباید صرفاً به سمت یکی از دو راهبرد متمایل باشیم.
مذاکرات زیادی وجود دارند که نتیجه آنها الزاماً به برنده و بازنده منتهی نمیشود، بلکه همه طرفین درگیر میتوانند برنده باشند. در مذاکره رقابتی معمولاً دو طرف، اهداف متضادی را دنبال میکند. ساختار مذاکره رقابتی بر این فرض است که منابع محدودی وجود دارد و هر دو طرف به حداکثر کردن سهم خود از این منابع تمایل دارند. امّا در مذاکره برنده / برنده دستیابی یکی از طرفین به اهداف خود، به این معنی نیست که دیگری باید از دستیابی به اهداف خود صرف نظر کند. همیشه تشخیص شرایط برنده / برنده ساده نیست. بسیاری از مذاکرات در ابتدا برنده / بازنده به نظر میرسند، امّا با تعامل بیشتر بین طرفین و به بحث گذاردن موضوعهای مطرح شده در مذاکره میتواند راه حلهای جدیدی را پیش رویشان قرار دهد.
ویژگیهای ضروری برای شکلگیری مذاکره برنده / برنده
- ایجاد فضا برای تبادل آزاد اطلاعات: تبادل مؤثر اطلاعات برای دستیابی به نتایج مناسب برای طرفین ضروری است. برای شکلگیری یک مذاکره برنده / برنده بر خلاف مذاکرات رقابتی، لازم است طرفین اهداف واقعی خود را صادقانه مطرح کنند و اطلاعات کافی در اختیار طرف مقابل قرار دهند.
یک از عوامل مهمی که در پیشروی فرایند مذاکره تأثیر به سزایی دارد، انتخابهای جایگزین مذاکره برای هر یک از مذاکره کنندگان است. اطلاع هر یک از طرفین از سایر گزینههای پیش روی طرف مقابل میتواند به پیشرفت روند مذاکره کمک به سزایی نماید.
- تلاش برای درکِ خواستهها و اهداف واقعی طرف مقابل: هر یک از طرفین مذاکره، ارزشها و اولویتهای خود را دارد. معمولاً تا وقتی خواستههای و اولویتهای طرف مقابل را درک نکردهایم، نمیتوانیم زمینه رضایت او را فراهم کنیم. بدیهی است عمل کردن به این توصیهها به سادگی بیان آنها نیست. در مذاکره همواره با یک پرسش کلیدی روبهرو هستیم و آن این است که آیا میتوان به طرف مقابل اعتماد کرد؟ آیا او نیز در پی یک نتیجه برنده / برنده است؟
- تأکید بر روی زمینههای مشترک و جلوگیری از پُر رنگ شدن تفاوتها: با تأکید بیش از حد بر روی زمینههایی که در آنها اتفاق نظر وجود ندارد، روند مذاکره از مسیر مناسب خود منحرف شود. همچنین تأکید بر زمینههای مشترک میتواند روند مذاکره را بهبود بخشد. برای کسبِ مهارت در این زمینه، بیش از هر چیز تسلط بر چارچوبهای فکری و به کارگیری مناسب آنها اهمیت دارد.
- جستجوی راهحلهایی که خواستهها و نیازهای دو طرف را تأمین کند. برخی خواستهها، منافع اصلی مذاکرهکننده را تشکیل میدهند که عدول از آنها به هیچوجه امکان ندارد ولی برخی دیگر از خواستهها به خودی خود ارزشمند نیستند، بلکه وسیلهای برای دستیابی به سایر نیاز هستند؛ طبیعی است انعطافپذیری در مورد این نوع از خواستهها، حصول توافق را تسهیل میکند. مذاکرهکنندهای که در پی ایجاد یک مذاکره برنده / برنده است، به همان اندازه که برای یافتن راه حل و کسب منافع خود مسئولیت دارد، مسئول خلق راه حل و ایجاد منافع برای طرف مقابل نیز هست.
ویژگیهای ضروری برای یک مذاکرهکننده در مذاکره برنده / برنده
- صداقت و راستی: شرط ضروری برای مذاکراه مبتنی بر تعامل، وجود حداقلی از اعتماد است. صداقت و راستی از ملزومات ایجاد اعتماد متقابل است.
- دیدگاه معتقد به فراوانی منابع: کسانی که از این دیدگاه برخوردارند، در زمان امتیاز دادن (چه امتیازهای مشهود نظیر امتیازات مالی و خدمات و ... و چه امتیازات نامشهود نظیر شهرت، اعتبار و ...) احساس نمیکنند که کیک مذاکره در حال کوچک شدن است؛ بلکه معتقدند که اگر تبادل امتیازات آگاهانه و درست باشد، حجم کل کیک افزایش مییابد و به هر یک از طرفین سهم بیشتری خواهد رسید. آنها میدانند که دادن هر امتیاز میتواند به ایجاد روابط محکم بلند مدت منجر شود.
در مقابل این دیدگاه، میتوان به دیدگاه کمیابی منابع اشاره کرد. کسانی که از این دریچه دنیا را مینگرند احساس میکنند هر امتیازی که به طرف مقابل میدهند، به معنی از دست دادن بخشی از کیک مذاکره است.
الگوی ذهنی شما چیست؟ کمبود منابع یا فراوانی آنها؟
- بلوغ رفتاری: توانایی و انگیزه برای اینکه ضمن ایستادگی برای به دست آوردن خواستههای خود، ارزشها و خواستههای طرف مقابل را نیز تشخیص داده و محترم بشماریم. کودکان معمولاً صرفاً به تأمین خواستههای خود فکر میکنند. انسانها به تدریج که رشد میکنند و به بلوغ فکری میرسند، به تجربه در مییابند، زندگی مسالمتآمیز زمانی امکانپذیر است که اجازه دهیم طرف مقابل نیز به خواستههای مشروع خود برسد.
- دیدگاه سیستمی: کسانی که از تفکّر سیستمی برخوردارند، همواره میکوشند به نوعی منافع تمام سیستم را بهینه کنند. حال اینکه انسانهای معمولی، تمام تلاش خود را صرف بهینه کردن منافع بخشی از سیستم میکنند.
- ممکن است من امروز بتوانم با فشار و چانهزنی زیاد و با استفاده از انواع ترفندهای حقوقی و مذاکرهای پیمانکاری را وادار کنم یک کار را چند درصد ارزانتر از مبلغ مورد توافق انجام دهد. امّا این کار موجب تضعیف پیمانکار میشود و در بلند مدت بخش قابل توجهی از منافع بالقوه سازمان را در معرض تهدید قرار میدهد.
- مهارتهای گوش دادن: شنیدن و گوش دادن دو پدیده کاملاً متفاوت هستند. شنیدن یک پدیدة اجباری و خارج از کنترل است. هر صدایی که در محیط اطراف ما باشد به گوش ما میرسد و شنیده میشود. در حالی که گوش دادن، یک پدیدة انتخابی است که با تمرکز بر شنیدهها، آنها را تجزیه و تحلیل میکند و به ذهن میسپارد و از آنها در تفسیر و تبیین پیامهای ارتباطی آتی استفاده میکند. علائم رفتاری، ژستها، چهره، سرعت بیان کلمان، حالت نگاه و ... همگی بخشی از پیامهای طرف مقابل هستند. مذاکرهکننده خوب بدون مهارت گوش دادن نمیتواند تمام منافع و خواستههای طرف مقابل را درک و تحلیل کند.
مراحل مختلف در فرایند مذاکره برنده / برنده
فرایند مذاکره برنده / برنده بیشتر از جنس حل یک مسئله مشترک است و تکنیکهای مورد استفاده آن نیز، عمدتاً از این نوع است. در ادامه به مراحل فرایند مذاکرة برنده / برنده میپردازیم.
1- مرحله اول: درک کامل مسئله – تشخیص خواستهها و منافع
2- مرحله دوم: جستجو در پی گزینههای مختلف
3- مرحله سوم: ارزیابی و انتخاب گزینة مناسب
مرحله اول: درک کامل مسئله – تشخیص خواستهها و منافع
مذاکرهکننده خوب باید بتواند مواضع و منافع را به خوبی از یکدیگر تفکیک کند.
موضع: موضع یعنی پاسخ نهایی و واقعی به این پرسش که من از مذاکره چه میخواهم.
منافع: منافع دلیل خواستن، خواستههایی است که ما در مذاکره در پی کسب آنها هستیم.
برای مثال اگر آب میخواهیم، خواستن آب، موضع ماست، امّا رفع تشنگی، منافع ماست. به یاد داشته باشید که هدف اصلی، کسب منافع است نه دستیابی به مواضع. تشنگی را با نوشیدنیهای دیگری نیز میتوان سیراب کرد. اگر چه معمولاً طرفین با مواضعی متفاوت وارد مذاکره میشوند. امّا ممکن است توجه به منافع آنها نشان دهد که دستیابی به یک توافق برنده / برنده برای آنها امکان پذیر است. به مثال زیر توجه کنید.
منافع مکمل – بازی پرتقال: بازی پرتقال، از جمله بازیهای قدیمی است که در کارگاههای آموزشی مدیریت و مهارتهای مذاکره در سراسر دنیا اجرا میشود. سه گروه سناریوهای متفاوتی را دریافت میکنند و سپس با یکدیگر به مذاکره مینشینند. یک گروه پرتقال فروش است و دو گروه دیگر، به خرید پرتقال تمایل دارند. متأسفانه حجم پرتقال طرف فروشنده، برای تأمین خواستههای هر دو گروه کافی نیست. به همین دلیل دو گروه با یکدیگر به رقابت شدید میپردازند و لحظه به لحظه به قیمت پرتقال میافزایند.
زمانی که بازی به پایان میرسد و گروهها سناریوهای یکدیگر را نگاه میکنند، متوجه میشوند که یک گروه پرتقال را برای تهیه آب پرتقال و گروه دیگر پوست پرتقالها را برای تولید مربا نیاز داشته است. امّا معمولاً تب و تاب مذاکره و چانهزنی به حدی است که طرفین فراموش میکنند با یکدیگر در مورد اینکه برای چه به پرتقال نیاز دارند، صحبت کنند.
همین مثال ابتدایی نشان میدهد که گاهی مذاکرهکنندگان به دلیل اینکه فراموش میکنند اطلاعات مربوط به منافع خود را در اختیار طرف مقابل قرار دهند، طرفین به سختی میتوانند به توافقی معقول و رضایتبخش دست پیدا کنند. در هر مذاکرهای شکلهای مختلفی از منافع وجود دارد که برخی از آنها به دلیل ارزشِ ذاتی و برخی به دلیل ارزش ابزاری مورد توجه قرار میگیرند. در این قسمت به مرور برخی از انواع این منافع میپردازیم.
- منافع حیاتی: دلیل اصلی ما برای مذاکره، منافعِ حیاتی ما هستند. مباحث مالی و اقتصادی معمولاً در این گروه از منافع قرار میگیرند. مثل کارشناسی که برای افزایش حقوق خود با مدیرش مذاکره میکند. ممکن است دلیل این درخواست یک منفعت ذاتی (مثلاً تأکید بر ارزش واقعی تواناییهای او) و یا یک منفعت ابزاری (مثلاً دریافت حقوق و پرداخت اقساط خانهاش) باشد.
- منافع فرایندی: منافع فرایندی به روش انجام مذاکره باز میگردد. ممکن است کسی صرفاً به دلیل تمایلی که به رقابت و برد و باخت دارد، جوّ مذاکره را به سمت مذاکره رقابتی بکشاند.
- منافع مربوط به رابطه با طرف مقابل: گاهی مذاکره کنندگان علاقهمند به حفظ رابطه با طرف مقابل هستند. طبیعی است که این تمایل نیز میتواند ذاتی یا ابزاری باشد. فرزندی که در مذاکره با پدرش تلاش میکند روابط خوب را حفظ کند، به دنبال منفعت ذاتی و کارمندی که میخواهد روابطش را با مدیرش بهبود بخشد، احتمالاً به دنبال منافع ابزاری است.
- منافع مربوط به اصول و ارزشها: برخی از اصول و ارزشها، در عمق ذهن مذاکره کنندگان نفوذ کرده و راهنمای عمل آنها قرار میگیرد. بسیاری از این اصول در حوزه عوامل نامشهود قرار دارند.
نکاتی در مورد منافع مذاکره:
- انواع مختلفی از منافع در یک مذاکره وجود دارد. تمام فرایند مذاکره به یک یا چند موضوع حیاتی محدود نمیشود، معمولاً منافع اصلی (ارزشها، اعتقادات و ...) مبنای تصمیمگیری و توجه به منافع دیگر است.
- طرفین لزوماً یک نوع منفعت ندارند. معمولاً ما دچار این اشتباه میشویم که فکر میکنیم طرف مقابل نیز در مذاکره به دنبال منافعی از جنس منافع ماست. در چنین شرایطی حصول توافق بسیار دشوار خواهد بود.
- منافع ثابت نیستند و ممکن است تغییر کنند. منافع نیز مانند مواضع ممکن است با گذشت زمان تغییر کنند. ممکن است چیزی که 20 دقیقه قبل برای یکی از طرفین مهم بود، هماکنون برایش حائز اهمیت نباشد. وقتی در مذاکره لحن صحبت و یا موضوع صحبت طرف مقابل به طور کلی تغییر میکند، متوجه میشویم که احتمالاً برخی از منافع حائز اهمیت از دیدگاه او تغییر کرده است.
- هیچ گاه نگذارید منافع در لایههای زیرین مذاکره باقی بمانند. در بسیاری از موارد نسبت به منافع خود و آنچه واقعاً در پی آن هستیم اطمینان نداریم. صرف پرسیدن این سؤال که «من از این مذاکره چه میخواهم؟» کافی نیست. بلکه باید از خود بپرسیم. چرا من چنین نتیجهای را از مذاکره انتظار دارم؟ چرا حصول این نتیجه برای من اهمیت دارد؟ رسیدن به این نتیجه، چه کمکی به من میکند؟ اگر به این هدف نرسم، چه میشود؟ برای درک خواستهها و منافع پنهانی خود، باید به نوای درونی دل، ترسها، امیدها و آرزوهای خود گوش کنیم.
- آشکار کردن منافع و تمرکز بر روی آنها، همیشه خوب نیست. گاه افراد، گروهها، سازمانها و حتی کشورهای مختلف با انگیزههای متفاوتی به موضع یکسانی میرسند. آشکار کردن و بحث روی این منافع ممکن است موجب بروز اختلاف شده و عملاً موجب فروپاشی ائتلاف و جلوگیری از حصول توافق برای اجرای تصمیم شود.
مرحله دوم: جستجو در پی گزینههای مختلف
- بزرگ کردن کیک مذاکره: سعی کنید قبل از مذاکره پاسخ سؤالات زیر را بیابید.
1. چگونه من و طرف مقابل میتوانیم همزمان به خواستههای خود دست یابیم؟
2. آیا واقعاً کمبود منابع وجود دارد؟ آیا با دست یافتن من به یک امتیاز طرف مقابل چیزی از دست میدهد؟
3. چگونه میتوان حجم و تعداد منابع را به گونهای افزایش داد که به هر دو طرف به اندازة خواسته آنها برسد؟
4. منافع واقعی من در این مذاکره چیست؟
5. آیا روشی وجود دارد که ما هر دو به منافع خود دست یابیم؟
- فهرست کردن موضوعها و خواستهها:
1. کدام موضوعها برای من اهمیت بیشتری دارد و چه موضوعهایی برایم اهمیت کمتری دارد؟
2. چه موضوعهایی برای طرف مقابل اهمیت بیشتری دارد و چه موضوعهایی برایش اهمیت کمتری دارد؟
3. آیا چیزی وجود دارد که برای هر دو طرف اهمیت زیادی داشته باشد و یا بالعکس؟
4. آیا نمیتوان یکی از موضوعها را به چند موضوع کوچکتر تقسیم کرد؟
5. آیا چیز کم اهمیتی برای من وجود دارد که بتوانم به طرف مقابل بدهم و در ازای آن چیز با اهمیتی بگیرم؟
6. طرف مقابل چه اهداف و چه ارزشهایی دارد؟
7. چطور میتوانم طرف مقابلم را خوشحال کنم تا راه دستیابی به خواستههای خودم هموار گردد؟
- کاهش هزینههای طرفین:
در یک مذاکره برنده / برنده، مذاکرهکننده صرفاً مسئول دستیابی به خواستههای خود نیست. به همین منظور باید ضمن ارائه پیشنهاد مناسب از خود بپرسد: پیشنهاد من چه ریسکها و هزینههایی را به طرف مقابل تحمیل میکند؟ همچنین بکوشد این ریسکها و هزینهها را کاهش دهد تا طرف مقابل به پذیرش پیشنهاد او بیشتر ترغیب شود.
- طوفان فکری: معمولاً وقتی جستجوی خلاقانه پاسخها مورد نظر است، روش طوفان فکری به عنوان یک روش مناسب معرفی میشود. این روش به طور خاص میتواند برای مذاکرات مبتنی بر تعامل درون سازمانها استفاده شود. در این روش دو یا چند نفر سعی میکنند بدون اقدام به خود سانسوری، پاسخهای مختلف مربوط به یک پرسش را مطرح کنند. پاسخها بدون هر گونه تحلیل و انتقاد ثبت میشوند. پس از جمعآوری نظرها و پیشنهادها در همان جلسه یا ترجیحاً در یک جلسه جداگانه، اعضا پس از نقد و بررسی نظرهای مطرح شده، راه حلهای غیر کاربردی را حذف و راه حلهای عملی یا ترکیبی از آنها را انتخاب میکنند. در این روش باید افراد را از مسئله جدا کنید، زیرا گاهی با یک راه حل صرفاً به دلیل اینکه شخص خاصی آن را مطرح کرده، مخالفت میشود و در نهایت نتیجه مطلوب حاصل نمیشود.
مرحله سوم: ارزیابی و انتخاب گزینه مناسب
- راه حلها را بر اساس استاندارد بودن، از دیدگاه کسانی که اجرای آن را بر عهده دارند، ارزیابی کنید.
- قبل از اینکه ارزیابی راهحلهای مختلف را آغاز کنید، بر روی معیارهای ارزیابی توافق کنید.
- آماده باشید دلیل خواستهها و اولویتهای خود را بیان کنید و در بیان آنها موضع دفاعی اتخاذ نکنید.
- به عوامل تأثیرگذار نامشهود و اثر آنها در انتخاب گزینه مناسب توجه داشته باشید.
- از زمان استراحت پس از جمعآوری نظرها، به عنوان عاملی برای از بین بردن تنشها استفاده کنید.
- از تفاوتها برای دستیابی به توافق، بهره بگیرید. (مثل تفاوت در ریسکپذیری در توافق بیمهگزار و بیمهگر)
- تا زمانی که در همة جنبههای مذاکره، توافق نشده، بر روی هیچ موضوعی بهصورت قطعی توافق نکنید.
- تا زمانی که به مراحل نهایی مذاکره نرسیدهاید، از رسمی کردن و مکتوب کردن توافقات بپرهیزید.
رأیگیری همیشه خوب نیست.
در زمانی که بیش از دو نفر بر سر میز مذاکره حضور دارند، هنگامی که به نظر میرسد مخالف جدی در مورد یک گزینه وجود ندارد، به آرامی و بدون جنجال آن را در صورت مجلس ثبت کنید. از جمله اشتباهاتی که یک مذاکرهکننده ممکن است در این شرایط مرتکب شود، توسل به رأیگیری است. مطرح کردن این جملات ساده که: «خوب، چند نفر موافق هستند؟ با توجه به رأی اکثریت این بند را در صورت مجلس مینویسیم» میتواند موجب دلسردی کسانی که در اقلیت قرار دارند شده و از تعهد آنها نسبت به توافق نهایی بکاهد. بکوشید تا حد امکان در مذاکره فضایی به وجود نیاورید که مخالفتها و موافقتها به صورت صریح و جدی اعلام شود و از لایههای پنهان ذهن انسانها به سطح برسد.
عوامل کلیدی که دستیابی به یک نتیجة برنده / برنده را تسهیل میکند.
- داشتن هدفها و خواستههای سازگار: وقتی طرفین احساس کنند کار کردن با یکدیگر سودآورتر از رقابت است، شرایط برای یک مذاکرة برنده / برنده وجود دارد. مشروط بر اینکه مذاکره کنندگان به این نتیجه برسند که تعامل و همکاری میتواند آنها را به نتایجی برساند که بدون همکاری، حصول به آنها امکانپذیر نیست، حتی اگر این نتیجه برای همه طرفین درگیر یکسان نباشد. اهداف مشترک به شکلهای مختلفی بروز میکند.
1. زمانیکه دو طرف یک هدف را دنبال میکنند. مثال: مذاکره جهت نحوه اجرای یک پروژه با حداقل منابع
2. زمانی که دو طرف، هدفی را دنبال میکنند که منافع هر کدام را به طریقی متفاوت تأمین میکند. مثال: تعامل اولیاء دانشآموزان و مدیران یک مدرسه
3. زمانی که طرفین هدفی ترکیبی را دنبال میکنند. مثال: شخصیتهای سیاسی که با وجود اختلاف عقیده، بر ضد یک دشمن مشترک، دست دوستی به سوی یکدیگر دراز میکنند.
- اطمینان به توانایی طرفین در حل مسئله: مذاکره کنندگانی که به تواناییهای خود و طرف مقابل برای حل مسئله موجود به روش برنده / برنده اطمینان داشته و تجربیات موفقی در این زمینه داشتهاند، ممکن است به روش مذاکره مبتنی بر تعامل، تمایل بیشتری داشته باشند.
- اعتماد همزمان به خواستههای خود و نیز دیدگاههای طرف مقابل: بر خلاف مذاکره رقابتی، در مذاکره مبتنی بر تعامل، هر یک از مذاکره کنندگان باید به همان اندازه که به منطقی و معقول بودن خواستهها و مواضع خود اطمینان دارند، باید خواستههای مشروع و منطقی طرف مقابل را نیز حائز اهمیت شمرده و برای تأمین آنها بکوشند؛ به عبارتی از دیدگاه آنها به مسئله نگاه کنند. اگر نسبت به خواستههای طرف مقابل اهمیت ندهند، او عصبانی میشود و موضعی دفاعی در پیش میگیرد و روند سازندة مذاکره متوقف خواهد شد.
- انگیزه و تعهد برای کار گروهی و همکاری متقابل: برای مذاکره برنده / برنده، طرفین باید از انگیزه کافی برای همکاری به جای رقابت برخوردار باشند و نسبت به خواستههای یکدیگر نیز همانند خواستههای خود احساس تعهد کند و بکوشند راه حلی را انتخاب کنند که تا حد امکان، منافع طرفین را تأمین کند. مواضع باز، انعطافپذیر و مبتنی بر اعتماد برای چنین شرایطی به مراتب مناسبتر از مواضع سخت و تهاجمی است.
- اعتماد: عدم اعتماد به طرف مقابل باعث موضعگیری دفاعی شده و موجب میشود طرف مقابل اطلاعات را نزد خود حفظ کند و آنها را به اشتراک نگذارد. همچنین به وجود انگیزههای پنهانی در طرف مقابل، شک کرده و در نتیجه مذاکره مطلوب صورت نپذیرد. برای ایجاد اعتماد، طرفین باید از الگوهای رفتاری خاصی پیروی کنند تا طرف مقابل نیز به انجام رفتاری مشابه، ترغیب شود.
- برقراری ارتباطات شفاف و دقیق: گاه مذاکره کنندگان، با وجودی که به مطرح کردن اطلاعات و به اشتراک گذاشتن آنها تمایل دارند، از صراحت بیان اجتناب میکنند و با جملاتی پیچیده و مبهم با انواع استعارهها و کنایه، میکوشند خواستههای خود را به طرف مقابل منتقل کنند. در چنین شرایطی سعی کنید خواستهها و مواضع خود را شفاف بیان کنید و با رعایت کامل احترام از طرف مقابل بخواهید پیامهای خود را شفاف و روشن بیان کند.
تواناییهای ارتباطی از پیش نیازهای اجرای موفق فرایند مذاکره است. در مذاکره برنده / برنده ارتباط بین طرفین نباید به ارتباطهای رسمی در جلسة مذاکره محدود شود. بلکه میتوانند در فرصتهای استراحت و در زمان صرف چای و قهوه در گفتگوهای صمیمی ارتباطهای دوستانهای برقرار کنند. در زمان استفاده موازی از کانالهای مختلف ارتباطی (مخصوصاً در مذاکرات گروهی) باید به مشابه بودن و سازگاری پیامهایی که توسط اعضای تیم، برای گروه مقابل ارسال میشود توجه داشت و با پیامهای ارسالی از سوی مسئولان دو تیم در تضاد نباشند.
اگر مذاکره برنده / برنده با شکست مواجه شد.
اگر فضای مذاکره با تنش و درگیری مواجه شد، سعی کنید به سمت آخرین موضع مورد توافق حرکت کنید. بدین منظور میتوانید از روشهای زیر استفاده کنید.
- خلاصه کردن بحثهای قبلی: این کار موجب کند شدن روند بحث و آرام شدن شرایط میشود.
- پر رنگ کردن پیشرفتها و توافقات قبلی در ذهن طرف مقابل: این کار در ناخودآگاه او، این احساس را ایجاد میکند که مذاکره تا همین مرحله دستاوردهایی داشته که میارزد با ادامه مذاکره از آنها حمایت شود.
- خلاصه کردن و تبادل نظر با طرف مقابل: این کار موجب اطمینان طرفین نسبت یکسانی برداشت از روند مذاکره میشود.
- جمعبندی موضوعهای مورد توافق و موضوعهایی که هنوز بر سر آنها به توافق حاصل رسیده نشده است.
چرا انجام مذاکره به روش برنده / برنده در عمل با مشکل مواجه میشود.
- سابقه قبلی ارتباط بین طرفین درگیر در مذاکره: هر چه مذاکره کنندگان در گذشته با تعارض بیشتری مواجه بوده و رفتارهای رقابتی بیشتری از خود بروز داده باشند، تغییر راهبرد مذاکره برای آنها دشوارتر خواهد بود. البته تغییر وضعیت مذاکرات پس از سابقهای طولانی غیرممکن نیست. امّا باید پذیرفت که چنین تغییری، چندان ساده و آسان هم نخواهد بود.
- اعتقاد به اینکه این موضوع خاص فقط در یک مذاکره رقابتی قابل بحث خواهد بود. گاهی به دلیل پیش فرضها و تجربیات گذشته، تصور میشود که برای یک موضوع خاص، هیچ روشی غیر از مذاکره رقابتی وجود ندارد. چنین پیش فرضهایی روند مذاکره را به سمتی سوق میدهد که در نهایت مفروضات اولیه تأیید میشوند.
- بسیاری از مذاکرهها در ذات خود ترکیبی از رقابت و همکاری دارند. واقعیت این است که بهندرت میتوان مذاکرهای را یافت که کاملاً رقابتی و یا کاملاً تعاملی باشد. در بیشتر موارد با ترکیبی از این عوامل روبهرو هستیم؛ بهعنوان مثال دو شریک تجاری را در نظر بگیرید بحث در مورد همکاری متقابل و رشد کسب و کار و افزایش سوددهی، یک مذاکره تعاملی و برنده / برنده است. امّا بحث در مورد نحوة تقسیم سود، یک مذاکره رقابتی است.
اگر اینگونه فکر کنیم، حتماً اتفاق میافتد.
در زبان انگلیسی در مورد برخی از اعتقادات و تفکّرات، اصطلاح Self – fulfilling prophecy به کار برده میشود؛ به این معنا که در نهایت اتفاقی روی خواهد داد که به آن اعتقاد دارید. در حوزة مدیریت و روابط انسانی بسیاری از عقاید این چنین هستند. اعتقاد به اینکه ذات یک مذاکره، رقابتی است، در بسیاری از مواقع به یک Self – fulfilling prophecy تبدیل میشود.
مذاکره، مهارتی است که یادگیری آن یک عمر به طول میانجامد، مذاکره کنندگان مجرب میدانند که مذاکرهها و نتایج آنها، خود بهترین ابزار یادگیری هستند. تجربه نشان داده که آنقدر زمینهها و گزینههای مختلف در مذاکرهها وجود دارند که هیچ دو مذاکرهای را نمیتوان دقیقاً یکسان دانست. بنابراین هر مذاکرهکنندهای همواره باید آمادة یادگیری و توسعة تواناییهای خود در بهکارگیری دانش و هنر مذاکره باشد. همیشه بعد از پایان یافتن یک مذاکره لحظاتی را به تحلیل آن مذاکره بپردازید. با خود مرور کنید که چه روی داد و چه چیزهایی برای یادگیری وجود دارد. در کنار یادگیری از تجربه، فرصتهای مطالعه و استفاده از دورههای آموزشی را غنیمت بشمارید. همیشه فهرستی از ضعفها و قوتهای خود و نیز فهرستی از مهارتهای مورد نیاز بهعنوان یک مذاکرهکننده، تهیه کنید و سعی کنید با برنامهریزی مشخص، مهارتهای خود را در این زمینه بهبود بخشید. مهارت مذاکره، مهارت زیستن در یک محیط اجتماعی است و شایسته است که یادگیری چنین مهارتی را تا آخرین لحظه زیستن ادامه دهیم.
در این بخش، روند سنتی آموزش مذاکره به پایان میرسد. باید همواره به یاد داشته باشیم پس از آشنایی با هر مهارت یا هنری از جمله مبانی مذاکره، در دنیای واقعی، با آنها روبهرو شده و بهتدریج تجربه میآموزیم.